Sumário
Por que a estratégia importa antes dos números
Na perspectiva das finanças corporativas, o objetivo de uma empresa é gerar valor para seus acionistas. Mas compreender como esse valor é criado exige olhar para além dos resultados financeiros.
É preciso entender as escolhas estratégicas, o ambiente competitivo e os fatores que influenciam o desempenho do negócio.
Afinal, mais do que saber quanto uma empresa gera, é fundamental compreender como e por que ela consegue gerar esse valor.
O que é análise estratégica?
A análise estratégica permite ao analista investigar a economia de uma empresa em nível qualitativo, de modo que as análises contábil e financeira feitas posteriormente fiquem fundamentadas na realidade concreta do negócio, e não apenas nos números isolados de suas demonstrações.
Ela cumpre três funções centrais. A primeira é identificar os direcionadores de lucro da empresa, isto é, os fatores que efetivamente sustentam sua rentabilidade e os principais riscos aos quais ela está exposta.
A segunda é permitir avaliar a sustentabilidade do desempenho atual: um resultado forte hoje pode ser fruto de uma vantagem competitiva duradoura ou de um momento favorável e passageiro, e só a análise estratégica permite diferenciar essas duas situações.
A terceira é dar suporte à elaboração de projeções realistas de desempenho futuro, já que qualquer projeção construída sem entender a estratégia por trás dos números tende a ser um mero exercício de extrapolação matemática, sem lastro na realidade do negócio.
Em outras palavras, antes de perguntar “quanto essa empresa lucrou”, a análise estratégica pergunta “por que essa empresa consegue lucrar assim, e por quanto tempo ela deve continuar conseguindo”.
Os três níveis da análise da estratégia empresarial
Essa investigação qualitativa se organiza em três níveis complementares, que caminham do mais amplo para o mais específico:
1. Análise setorial — examina o ambiente competitivo em que a empresa está inserida, ou seja, as características estruturais do setor que influenciam a rentabilidade de todas as empresas que nele operam.
2. Análise da estratégia competitiva — investiga as escolhas que a própria empresa faz para se posicionar dentro desse setor e obter vantagem sobre seus concorrentes diretos.
3. Análise da estratégia corporativa — volta-se para empresas que atuam em mais de um segmento de negócio, avaliando se essa combinação de atividades gera valor ou o destrói.
Esses três níveis não são independentes entre si: o desempenho de uma empresa nasce da interação entre o ambiente em que ela compete, as decisões estratégicas que toma dentro desse ambiente e, quando aplicável, a forma como organiza diferentes negócios sob uma mesma estrutura corporativa.
Análise setorial e as 5 Forças de Porter
O primeiro nível de análise parte de uma constatação simples: setores diferentes apresentam níveis de rentabilidade muito diferentes entre si, e essa diferença não é aleatória, ela decorre da estrutura de cada setor.
A literatura sugere que a rentabilidade média de um setor é influenciada por cinco forças, conhecidas como as 5 Forças de Porter, modelo desenvolvido pelo professor da Harvard Business School Michael Porter.
Juntas, elas explicam por que alguns setores conseguem sustentar margens elevadas enquanto outros vivem sob pressão constante sobre seus preços e resultados.
Rivalidade entre concorrentes existentes
Em alguns setores, as empresas competem de forma agressiva, derrubando preços até próximo do custo marginal, ou seja, vendendo cada unidade pelo menor preço suficiente para cobrir apenas o custo de produzi-la.
Em outros setores, as empresas evitam essa disputa direta de preços e competem por outras dimensões, como inovação, serviço ou marca.
Fatores como o crescimento do setor, a existência de barreiras de saída, o custo de troca para o cliente, o grau de diferenciação entre os produtos, as economias de escala e a relação entre custo fixo e variável ajudam a explicar a intensidade dessa rivalidade.
Ameaça de novos entrantes
O potencial de lucros elevados atrai novos concorrentes para um setor, ganhos extraordinários tendem a atrair competidores extraordinários.
Mesmo a simples possibilidade de novos entrantes já pressiona as empresas estabelecidas a investir mais em publicidade ou a manter preços mais baixos, como forma de desestimular a entrada.
Aspectos como o tempo e o custo necessários para entrar no setor, a exigência de conhecimento técnico específico, a necessidade de escala mínima para operar de forma competitiva e a existência de barreiras legais determinam o quão fácil ou difícil é para uma nova empresa ingressar naquele mercado.
Ameaça de produtos substitutos
Um substituto relevante não é necessariamente um produto com a mesma forma do produto existente, mas sim aquele que atende à mesma necessidade do consumidor.
Um exemplo ilustrativo dessa lógica é a relação entre companhias aéreas e sistemas de ônibus: em trajetos de curta distância, ambos podem ser substitutos entre si, mesmo sendo modais de transporte completamente diferentes.
Para avaliar essa força, é preciso considerar se existe um substituto que cumpra a mesma função básica, se esse substituto oferece preço e desempenho competitivos, e se o cliente está de fato disposto a trocar de produto ou se existe alguma resistência, como hábito ou confiança na marca, que sustente um prêmio de preço para o produto original.
Poder de barganha dos clientes
É a capacidade que os compradores têm de pressionar as empresas do setor para baixar preços, exigir melhor qualidade ou obter condições mais vantajosas de atendimento.
Esse poder tende a ser maior quando o produto é padronizado e fácil de comparar, quando existem poucos clientes concentrando grande parte da demanda, quando o custo de troca de fornecedor é baixo para o comprador, ou quando o cliente tem escala suficiente para produzir internamente o que hoje compra do setor, a chamada ameaça de integração para trás.
Poder de barganha dos fornecedores
É a força simétrica à anterior: a capacidade que os fornecedores têm de impor preços mais altos, prazos mais rígidos ou menor qualidade às empresas do setor.
Isso costuma ocorrer quando o insumo fornecido é diferenciado ou proprietário, quando há poucos fornecedores concentrando a oferta, quando o custo de troca de fornecedor é elevado para as empresas do setor, ou quando o próprio fornecedor tem condições de passar a vender diretamente ao cliente final, contornando as empresas que hoje compram dele, a ameaça de integração para frente.
Quando um setor apresenta baixa pressão competitiva nestas cinco dimensões, o próprio ambiente estrutural já favorece a rentabilidade das empresas que nele atuam, a ponto de uma execução estratégica apenas competente já tender a capturar essa renda setorial favorável.
Já quando o diagnóstico aponta alta pressão competitiva, a rentabilidade deixa de ser algo dado pelo ambiente e passa a depender quase inteiramente da qualidade e da execução da estratégia de cada empresa individualmente.
Estratégia competitiva: liderança de custos ou diferenciação
Se a análise setorial explica o “terreno” em que a empresa compete, a análise da estratégia competitiva explica as escolhas que a própria empresa faz dentro desse terreno.
A rentabilidade de uma empresa não é determinada apenas pelas características do setor, mas também pelas escolhas estratégicas que ela toma para lidar com, ou até mudar as forças competitivas às quais está exposta.
Existem duas estratégias competitivas amplas que uma empresa pode adotar: liderança de custos e diferenciação.
Liderança de custos
Liderança de custos consiste em buscar uma estrutura de custos que permita à empresa competir com vantagem nesse aspecto dentro do setor.
Isso pode ser alcançado por meio de:
- economias de escala e de aprendizado, já que produzir mais tende a reduzir o custo unitário;
- de um design de produto mais simples, que reduz complexidade e custo; de processos organizacionais enxutos;
- de um controle rigoroso sobre despesas e margens, e de um investimento reduzido em pesquisa e desenvolvimento.
Diferenciação
Diferenciação, por sua vez, consiste em oferecer atributos que sejam altamente valorizados pelos clientes e que os concorrentes não consigam reproduzir com facilidade.
Para que essa estratégia seja bem-sucedida, a empresa precisa cumprir três condições: identificar quais atributos são de fato valorizados pelo mercado, posicionar-se de forma única para atender a essa necessidade, e garantir que o custo de gerar essa diferenciação seja menor do que aquilo que o cliente está disposto a pagar por ela, condição indispensável para que a margem obtida seja sustentável ao longo do tempo.
Em ambos os casos, porém, identificar a estratégia declarada pela empresa não é suficiente. É preciso avaliar se essa vantagem é real e sustentável.
No caso da liderança de custos, é necessário verificar se o preço praticado pela empresa de fato reflete uma estratégia de custo consistente, ou se ela está “presa no meio”, sem conseguir competir plenamente nem por custo nem por diferenciação, além de identificar qual é a fonte real dessa vantagem: se ela é estrutural, como economia de escala, curva de aprendizado, acesso a insumo mais barato ou tecnologia proprietária, e se essa vantagem tende a se manter no tempo.
No caso da diferenciação, o ponto central é distinguir a diferenciação genuína, aquela que o cliente reconhece e está disposto a pagar mais por ela de uma diferenciação apenas percebida pela própria empresa, mas que não se traduz em disposição real de pagamento por parte do mercado.
Também é preciso avaliar se esse diferencial está de fato protegido, por meio de patentes, força de marca consolidada, um ecossistema de produtos e serviços ou ativos específicos difíceis de replicar, ou se ele pode ser copiado por um concorrente com um investimento moderado.
Estratégia corporativa
O terceiro nível da análise corresponde à estratégia corporativa e se aplica às empresas que atuam em múltiplos segmentos de negócio.
Nesses casos, analisar apenas a estratégia competitiva de cada unidade de forma isolada não é suficiente. É necessário compreender tanto a estratégia adotada por cada negócio quanto os efeitos econômicos de mantê-los sob uma mesma estrutura corporativa, que podem resultar em sinergias ou destruição de valor.
A combinação de diferentes negócios, entretanto, não garante, por si só, que a diversificação seja economicamente vantajosa. A questão central é entender se essa combinação realmente gera uma vantagem competitiva para a organização ou se representa apenas uma diversificação sem benefícios econômicos claros.
Essa análise também exige atenção aos incentivos de quem toma as decisões. Do ponto de vista do executivo, a diversificação pode reduzir seu risco pessoal ao diminuir a dependência de um único negócio e, consequentemente, proteger sua posição dentro da empresa.
No entanto, esse benefício individual não significa necessariamente que a decisão seja vantajosa para a organização. Por isso, a análise da estratégia corporativa deve buscar responder se diversificar, de fato, faz sentido econômico para a empresa.
Os três níveis juntos explicam a geração de valor
Compreender a estratégia de uma empresa não é um exercício teórico desconectado da análise financeira é, na verdade, o alicerce que dá sentido a ela.
Analisar isoladamente o ambiente setorial, sem considerar as escolhas competitivas da empresa, ou analisar a estratégia competitiva sem levar em conta os efeitos de operar múltiplos segmentos, produz uma leitura incompleta da realidade econômica do negócio.
É a combinação dos três níveis, o diagnóstico do setor por meio das cinco forças competitivas, a avaliação da estratégia competitiva escolhida pela empresa e, quando aplicável, o exame da lógica por trás da estratégia corporativa que permite entender de onde efetivamente vem a capacidade de uma empresa de gerar valor, e até que ponto essa capacidade tende a se sustentar no futuro.
Sem essa base qualitativa, qualquer análise contábil ou financeira corre o risco de descrever números sem jamais explicar, de fato, a realidade do negócio por trás deles.
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Roberto Monteiro
Consultor de Projetos