Métricas para Gestão e Serviços Organizacionais

Ilustração em tons de azul de pessoas construindo métricas

Os gerentes em empresas de serviços muitas vezes descobrem que um dos maiores desafios que enfrentam é impulsionar o desempenho de seus negócios. A questão substantiva por trás desse desafio é como medir o desempenho com eficácia em um ambiente que não se presta a métricas rígidas e rápidas.

É difícil ignorar a variabilidade associada aos setores de serviços. O principal ativo nestes casos são as pessoas e o principal produto é o conjunto de tarefas. É provável que esses dois ingredientes principais não possam oferecer mais subjetividades.

A chave para um bom ambiente de trabalho é reduzir a variabilidade, de forma que os processos sejam padronizados e executados repetidamente até que todas as ineficiências sejam eliminadas do sistema.

Métricas para Gestão e Serviços Organizacionais

É muito tentador aceitar apenas o aumento do tamanho da equipe e contratos de preços baixos para absorver essas ineficiências. É possível, no longo prazo, no entanto, continuar com esses tipos de práticas de negócios e permanecer competitivo? Não é provável.

Os gestores de empresas de serviço devem compreender que, seguindo o exemplo de seus colegas de produção, devem desenvolver indicadores de desempenho eficazes para seus negócios.

Etapa 1: entenda sua base de clientes

Um bom ponto de partida é examinar cuidadosamente sua base de clientes. Que variações existem no tamanho de seus clientes ou nos setores em que eles operam? Existem diferenças significativas na maneira ou estrutura em torno da qual a empresa interage com esses clientes?

Isso pode se manifestar nas diferenças encontradas nos contratos de serviços. Assim que uma análise completa desses fatores for concluída, o gestor deverá desenvolver uma metodologia consistente, que permitirá a coleta e análise de dados, que têm como função principal conduzir o desenvolvimento de métricas de desempenho.

Fase 2: preparar a organização para a mudança

Gerentes e colaboradores sentados à mesa de trabalho conversando
É preciso superar a resistência inicial de alguns colaboradores em relação às novas métricas estabelecidas

 

O gerente que tenta introduzir métricas de desempenho consistentes em várias unidades ou departamentos deve esperar um pouco de resistência. Os dados provavelmente serão questionados, indicando que esses números não medem perfeitamente o desempenho da área em questão.

Além disso, a segunda rodada de resistência virá de funcionários que insistem que seu departamento é único e não pode ser medido com base nas mesmas metas de desempenho de todos os outros.

Superar essa obstinação é fundamental para a implementação bem-sucedida das métricas de desempenho. O gerente de serviço pode reduzir essa resistência fazendo o seguinte:

Obter o apoio da alta administração antes de tentar implementar as métricas. Esse suporte deve ser visível para aqueles cujo desempenho será medido.

Selecionar cuidadosamente a equipe que desenvolverá as métricas. Embora às vezes um time menor possa ser mais eficaz do que um grande, fique atento ao fato de que uma representação mais ampla das pessoas que estão sendo avaliadas provavelmente aumentará a “adesão” às métricas.

Comunique-se constantemente. Certifique-se de que os motivos para a introdução das métricas sejam claros e considere gráficos simples ou outras ferramentas para monitorar o progresso ao longo do tempo.

Fato é: nenhuma medição de desempenho será perfeita em todas as seções de uma organização. É responsabilidade do indivíduo responsável ou da equipe desenvolver os parâmetros para fazer seu dever de casa com cuidado. O padrão pelo qual as medidas devem ser realizadas não é a perfeição, entretanto.

Em vez disso, as medições precisam ser altamente precisas, aplicadas de forma consistente e fornecer informações importantes para a equipe de gerenciamento que tomará decisões críticas com base nelas.

Etapa 3: Desenvolvimento de métricas e sua perspectiva

Dois funcionários sentados discutindo métricas

Em seu livro “The Balanced Scorecard” (traduzido livremente como: “Indicadores Balanceados de Desempenho”), escrito por David P. Norton e Robert S. Kaplan, os autores questionaram a eficácia de utilizar o que se tornou as medidas de desempenho mais populares, ou seja, parâmetros da contabilidade financeira. Norton e Kaplan afirmaram: “o sucesso das organizações não pode ser motivado ou medido apenas por métricas financeiras”.

Esta é uma referência ao fato de que as métricas financeiras são amplamente históricas e baseadas em informações contábeis. Para enfatizar a importância de olhar além das medidas financeiras tradicionais, Norton e Kaplan desenvolveram seu Balanced Scorecard. As métricas sugeridas por essa abordagem e desenvolvidas por eles incluem o seguinte:

Financeiro: ROI, crescimento da receita;
Cliente: satisfação do cliente, compartilhamento de conta;
Interno: controle de qualidade, tempo de colocação no mercado, eficiência operacional;
Aprendizagem e crescimento: satisfação do funcionário, treinamento, desenvolvimento de habilidades.

As organizações e a sociedade requerem uma função estratégica de RH capaz de conectar a força de trabalho e a eficácia organizacional. As empresas que não desenvolvem essa visão estratégica da força de trabalho não serão capazes de competir na era do talento. Portanto, para esse objetivo, o RH geralmente olha para seus próprios KPIs de RH. Mas eles têm limitações importantes que devem ser superadas para cumprir a promessa de valor estratégico.

Vamos dar uma olhada nessas razões:

“Silo RH”: A primeira limitação é que os KPIs de RH geralmente se concentram na descrição de processos  usando eficácia e/ou eficiência. Esses tipos de medidas não conectam a força de trabalho com os resultados produzidos pelas organizações.

É necessário ter KPIs que forneçam informações úteis. Relacionado a isso, temos o problema de que os KPIs de RH descrevem seus processos, mas não os resultados desse decurso em termos de comportamentos dos funcionários.

Valor estratégico: a segunda limitação está relacionada à dificuldade de mensurar os aspectos intangíveis da força de trabalho. Muitas vezes os profissionais de RH decidem medir o que é possível X o que é importante. No entanto, medir esses aspectos relevantes é o que torna o papel do RH estratégico.

Como falamos anteriormente, focar apenas nos processos é uma forma restrita de descrever as capacidades organizacionais com base na força de trabalho – e sua gestão. Em vez disso, podemos recorrer à medição dos aspectos estratégicos que a literatura identificou como relevantes para o sucesso das organizações.

Numa recente revisão sistemática da literatura científica, pudemos reafirmar a vitalidade dos elementos anteriores na ligação entre a força de trabalho e a sua gestão com a eficácia das organizações.

Especificamente, estamos falando sobre: características do funcionário; liderança; equipes; processos de RH; cultura de inovação e bem-estar no trabalho.

Em segundo lugar, há a questão do desenvolvimento de novas métricas. É necessário medir adequadamente essas dimensões clássicas no nível organizacional. Por exemplo, é preciso expressar as capacidades organizacionais relacionadas à liderança como um todo, não em um nível individual. O nível organizacional é de interesse devido ao seu valor estratégico.

Podemos considerar métricas funcionais:

Ilustração de colaboradores apresentando métricas organizacionais

– Funcionários com alto desempenho: porcentagem de “colaboradores de alto desempenho” por total de funcionários (Características do funcionário);
– Escopo dos Programas de Liderança: porcentagem de gerentes em programas de desenvolvimento de habilidades de liderança (Liderança);
– Excelência em liderança desenvolvida: percentual de gestores que estão na avaliação de desempenho nas categorias superiores da escala de medição – 20% superior (Liderança);
– Impacto da rotação nas equipes: porcentagem de equipes para as quais a rotação excede o valor limite estabelecido de Desvio Padrão (Equipes);
– Sistema de alto desempenho: número de processos críticos de RH projetados sob a perspectiva do Sistema de Alto Desempenho (Processos de RH);
– Escopo e uso de plataformas tecnológicas como fonte de inovação: percentual de funcionários que usam ativamente plataformas de tecnologia (Cultura de Inovação);
– Horas de treinamento de inovação por funcionário: horas de treinamento relacionadas a cursos com conteúdo sobre criatividade, inovação, novas metodologias, tecnologias de ponta por funcionário (Cultura de Inovação);
– Avaliação positiva das características do trabalho: percentual de colaboradores que na pesquisa de clima valorizam positivamente (nas categorias superiores da escala de medição: 20% mais) os itens relacionados às características do seu trabalho: significado, responsabilidade, controle, importância, complexidade e carga horária (Bem-estar no trabalho);
– Avaliação positiva das metodologias, procedimentos e tecnologias da organização. Percentual de empregados que na pesquisa de clima valorizam positivamente (nas categorias superiores da escala de medição: 20% a mais) os itens relacionados às metodologias, procedimentos e tecnologias a serem utilizadas positivamente (Bem-estar no trabalho).

Em conclusão

Melhorar os processos seletivos ajuda empresas a chegarem nos talentos certos. Por essa razão, esse é um dos princípios essenciais para alcançar toda uma série de melhorias na organização, que vão do desempenho à satisfação dos funcionários.

Conhecendo o que são as métricas, por qual motivo deve utilizá-las e quais delas são as mais relevantes você poderá inserir essa estratégia no negócio e expandir a atuação com base em informações mais importantes e realistas sobre a empresa.

 

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